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把镜子转向自己—读《第五项修炼》有感
我们也许已经注意并日益因为这些现象而不堪忍受，那就是我们所在的国家，存在严重的分割状况：政府各部门被分割得各自为政，且被各利益团体的不同需求分割，变成一部老旧瘫痪、无法有效运作的机器，以至于当“牛肉膏”事件发生后，所有相关的政府部门都推说这不在我的职责范围；在我们的企业里，不同部门处于对立状态，一线业务部门对管理部门怀有近乎憎恶的敌意，各业务部门的竞争更甚于跟同行的竞争，以至于绝大多数人都只专注于自己的业绩，理所当然地认为自己的工作是最重要的，想方设法从公司内部攫取利益，而看不到企业整体绩效。而更让我们痛心和愤慨的是我们的社会组织也已被分割得四分五裂：我们把生理的健康与心理和精神的健康分割开来探讨，以至于人们虽然活得久些，但整体身心健康状况却每况愈下，所支付的社会成本也越来越高；学校的教育成为糟糕的片断知识的传授和枯燥的学术性演练，最后竟发展到越来越与人的成长以及真正的学习脱节，成效也愈来愈差；工作和家庭被认为是天生的敌对者，几乎没有一个企业或组织将员工的家庭幸福程度作为绩效标准来考量，专注的永远是办公室的产出，所以职场上的成功人士，却是孩子、伴侣眼中的失败者。
造成这种分割的原因何在呢？在远古时代，我们的祖先对大自然有着无尚的敬畏之情，他们所看到的世界是一个未被打破的整体，人与自然合而为一。后来，我们学会了区分自己，视自己为分离的个体。这种刻意凸显个人意识的演化越来越强，一直到强调自我、个性的今天，就出现了上述各式各样严重分割的状况。诚然，我们应该客观地来看待这个问题，如果不懂得区分“自我”与“环境”，人类不会发展成为今天我们所说的“高等动物”，也不可能研究出科学分析法，学会认识自然宇宙，更不用说创造人类文明了。但是当这种“区分”演变为分割与孤立的时候，实际上我们对环境的影响和改变能力已经严重地危及人类物种的生存，近年来频繁的自然灾害就是最好的佐证。正如彼得•圣吉在《第五项修炼》中说的，事实上，我们正处在十字路口上：一方面，人类的文化告诉我们，我们走在正确的路上，只需继续向前迈进即可，人类原本生来就要政府自然的。然而另一方面，种种迹象显示，我们可能已快走到这条路的尽头了。
面对世界的混沌不堪，我们又应该怎么做呢？在这点上，圣吉为我们做了精辟的指引。他在书中指出，我们可以通过努力创造一条途径来解决我们的问题，这条途径得以创建并维持的特征是：它基于不断省思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景，并建立共同愿景；它基于我们原有的创造性群体交谈能力，而使集体远比个体更有智慧；它基于我们对人类系统概念化和建立共同了解的能力上；它基于重视整体互动而非局部分析的思考方式。
我收到过一份工作总结，文笔流畅、内容充实，既有对过去成败得失的客观总结，也有对未来具体详尽的行动部署，它将被用来作为范本下发至全公司各个部门。遗憾的是，在这份工作总结中，该部门所有的业绩指标、客户、供货商都被“XX”取代了，也许对他们来说这是“商业秘密”。然而从长远来看，你的组织想要保持竞争优势，唯一的办法就是要能够比竞争对手学得更快，而不是把手中的资源、信息、成绩保护起来。正如荷兰皇家壳牌石油公司的前任集团规划主管阿里•德赫斯说的：“无论是新的营销方式、新产品还是新流程，只要是新的见解或发明，都是一个学习实践的过程。在壳牌公司，我们发现只要不是踏步不前，就不必过分保守秘密。只要我们不断地学习创新，并将新的想法运用到工作中去，那当别人来效仿我们的时候，我们已经又遥遥领先了。”这就是为什么我们要花费精力建设学习型组织，为什么我们要投入终身学习，不断理解并改变我们的思考和行为方式。
如何打造学习型组织？彼得•圣吉为我们提供了五项修炼途径：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
“自我超越”是学习型组织的精神基础，它要求我们将镜子转向自己，真诚地面对真相。这是一个了不起的策略。世界上最大的敌人便是我们自己，“自我超越”教会我们能够静下心来，客观地观察现实和自我，聆听内心最真实的想法，认真对待并尊重生命，全心投入，不断创造和超越，实现内心深处最想实现的愿望。这是一种真正的“终身”学习。
“心智模式”是深深植根于我们心中，影响我们如何了解这个世界，如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们很难察觉，但它确实时时刻刻在影响着我们的思维和行为方式。人的一生会有许多无法达成的目标，很可能是因为他们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触，而并非我们没有这个能力去完成。对于如何改善心智模式，圣吉有自己精辟的见解，也是我最喜欢的语句：“把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。借此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。”
在社会交往中我们早已将中庸的人际交往之道练到了炉火纯青的地步。我们与一群朋友坐在一起聊经济危机、聊钓鱼岛事件，为这些分歧争得不相上下。但是遇到原则性的问题，需要集体决策或为他人提一些真知灼见的时候，群体中往往表现出前所未有的“和谐”。而改善心智模式中很重要的一点就是要学会“深度交谈”。“深度交谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。实际上，通过“深度交谈”，所有团队成员敞开胸怀，悦纳他人与自我，能够让一个集体在对话中取得进步。通过交谈，不仅听到每个人的说法，而且还听到在这个集体中流动的更深层的含义。我们还会发现，真正的团队学习的修炼恰恰也是从“深度交谈”开始。
从X理论到Y理论，彼得•杜拉克据此提出了目标管理的管理理论，从而改善了管理者处理员工关系的方式；Z理论的诞生将企业文化提到了前所未有的高度，其中很重要的一点是让员工自觉认同企业是与每一个员工发展命运相关的共同体。但是请注意，这里用的仍然是“让”这个词。而圣吉提出了“建立共同愿景”。愿景是什么？愿景是一座灯塔，指引我们前进的方向。微软公司以“让全球的人们以及企业充分发挥潜能”，海尔集团以“创中国的世界名牌，为民族争光”为组织共同努力的最高目标。这些企业都在设法用共同的愿景把大家凝聚在一起。共同愿景是一种比个人愿景更强大的力量，它可以产生强烈的感染力和号召力，能够唤起人们的希望，对组织做出自觉的承诺。一个企业或组织中，有了衷心渴望实现的目标，大家就会努力学习，追求卓越，不是“让”他们这么做，或者他们被要求这么做，而是因为衷心想要如此。
“系统思考”是其他四项修炼的整合与提升，少了系统思考，就无法探究各项修炼之间的互动关系。当我们面对复杂问题的时候，总是习惯于把整个事件分割成若干可以处理的片段，然后加以整合。但遗憾的是一些最根本的问题似乎总是得不到解决。这是因为分割使我们无法深入观察形成整体的各要素之间的互动关系，有时还会抵消个人或群体做付出的努力，使我们舍本逐末、避重就轻、甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。
另外，从小到大我们常常被要求“专注”，因此在工作中我们习惯性地将注意力放在自己的工作岗位上，并认为自己对整体只有很小或毫无影响能力，结果把自己的责任局限于职务范围之内。就像前面说的，我们的业务部门把工作总结中的关键信息略去，是因为我们只把“本部门”看作内部，而公司内的其他部门则是外部、是竞争对手。但事实上“内”和“外”总是相对的，当我们扩大“系统”的范围时，原先的“外”就成了“内”，如此一来便可以将精力放到真正的外部竞争中去，而不会耗费在内讧上。“专注”于个别事件还会让我们在出了问题时总是归罪于他人。当组织中的人只专注于自身职务时，他们便不会对所有职务互动所产生的结果有责任感。就算对结果失望，可能也察觉不出何以如此，只会认为一定是有人搞砸了。
学习是一个终身的过程，你永远不能说：“我们已经是一个学习型组织”，学得越多，越会察觉到自己的无知。把彼得•圣吉提出的五项修炼作为工具和方法，不断自我超越，持续改善自己的思维和行为方式，相信不久的将来一定会有一条全新的路展现在我们面前。
（人力资源部 王文剑）（土畜集团2011年读书征文活动 一等奖）